Las sillas se recogen entre varias personas. Alguien guarda la lista de asistentes; otra persona conserva los acuerdos. Semanas después hace falta consultar una decisión y toda la información está en un solo teléfono. Quien lo tiene había ofrecido ayuda. Conocía el trámite, podía dedicarle tiempo, sabía a quién llamar. La concentración empezó resolviendo un problema real.

Imaginemos ahora dos continuaciones. En la primera, la información puede consultarse, hay otra copia y el grupo sabe cómo sustituir a quien la administra. En la segunda, pedirla empieza a considerarse una desconfianza; nadie conoce las condiciones completas del acuerdo y cualquier gestión depende de conservar una buena relación con la misma persona. La escena inicial era idéntica. Las posibilidades de gobernar lo construido se han vuelto distintas.

La escena es ilustrativa. No describe una asamblea identificable ni demuestra una acusación. Sirve para formular la pregunta que organiza este ensayo: ¿bajo qué condiciones una capacidad producida entre muchas personas queda subordinada a un punto de control que ellas ya no pueden revisar de manera efectiva?

Llamo cooperación capturada a ese mecanismo propuesto. Una persona, coalición u organización controla una condición decisiva de la actividad compartida y utiliza esa posición para distribuir asimétricamente decisiones, beneficios, riesgos o posibilidades de disentir. No basta encontrar una desigualdad o una autoridad. Es necesario reconstruir cómo funciona el control y qué vuelve difícil corregirlo.

Un sistema de agua requiere trabajo, conocimiento del terreno, acuerdos, aportaciones y mantenimiento. Una investigación necesita preguntas, acceso a documentos, conversaciones y tiempo. Una publicación depende de quienes escriben, editan, producen herramientas y leen. Incluso organizaciones profundamente desiguales se sostienen mediante coordinación. La cooperación describe una capacidad de hacer juntos; su propósito y sus reglas requieren otra discusión.

Por eso resulta insuficiente pedir más participación sin examinar lo que ocurre después de participar. Podemos aumentar las horas de trabajo compartido y conservar intacta la distribución de las decisiones. Podemos reunir más voces y dejar a una sola institución la facultad de interpretar lo que dijeron. Podemos ampliar una red y volver más poderosa la puerta por la que todos deben pasar.

La pregunta no consiste en descubrir si hay cooperación. Consiste en seguir su recorrido. ¿Quién aporta? ¿Qué se produce? ¿Quién puede decidir sobre ese resultado? ¿Quién recibe reconocimiento y quién asume costos? ¿Qué sucede cuando alguien cuestiona las reglas?

Estas diferencias impiden hablar de responsabilidad colectiva como si todas las posiciones fueran equivalentes. Quien fija una condición, quien obtiene ventajas, quien la cumple para conservar un ingreso y quien la cuestiona desde una situación vulnerable no tienen la misma capacidad de actuar. Explicar cómo se reproduce un arreglo exige reconocer esas posiciones. Culpar por igual a todas las personas que permanecen dentro de él vuelve menos precisa la explicación.

Un punto de control puede ser material: una instalación, una bodega, una vía de acceso. Puede ser documental: un registro, un contrato, una lista. También puede consistir en una relación exclusiva con una institución, la administración de una plataforma o el reconocimiento de quién tiene autoridad para hablar en nombre del grupo.

Su importancia depende de la relación que organiza. Tener una contraseña no implica dominar una organización si existen copias, mandatos y mecanismos de sustitución. En cambio, controlar el único registro aceptado para acceder a un recurso puede proporcionar una capacidad considerable, aun cuando el cargo parezca modesto. La pregunta es qué permite hacer esa posición y qué alternativas tienen las otras personas.

Propongo estudiar la captura como una secuencia posible. Primero se delega una tarea para resolver una necesidad. La tarea permite acumular conocimiento, contactos o recursos. Si éstos dejan de ser transferibles, el grupo depende cada vez más de quien los administra. Esa dependencia puede emplearse para fijar condiciones que antes habrían sido negociables. Los beneficios obtenidos ayudan a conservar apoyos y a fortalecer el mismo punto de control.

Delegación → acumulación exclusiva → dependencia → dificultad de revisión → refuerzo del control.

Las flechas representan hipótesis que hay que comprobar. Puede faltar un paso, existir más de un centro o aparecer un contrapeso que interrumpa el proceso. Una buena investigación debe registrar también esas interrupciones. Si cualquier resultado se interpreta como prueba de captura, el concepto deja de servir para distinguir situaciones.

La especialización produce diferencias. Una persona puede conocer mejor una instalación o tener más experiencia en una negociación. La coordinación también requiere distribuir funciones: no todos deben realizar cada tarea ni conocer todos los detalles al mismo tiempo. En una emergencia puede ser necesario concentrar temporalmente ciertas decisiones. Ninguna de esas condiciones prueba, por sí sola, una apropiación ilegítima de la capacidad compartida.

Conviene entonces observar el mandato. ¿Está definido? ¿Tiene un alcance reconocible? ¿Puede revisarse? ¿La información relevante permite evaluar lo que se hizo? ¿Hay continuidad posible sin la misma persona? ¿Puede alguien señalar un error sin recibir un castigo ajeno al asunto que discute?

Tampoco toda falla administrativa es captura. Puede haber registros incompletos por falta de recursos, herramientas o formación. Eso requiere corregirse, pero distinguir las causas importa. Una explicación centrada en apropiación debería mostrar cómo la opacidad beneficia o protege el control de alguien, cómo se conserva y qué ocurre cuando se intenta remediarla. Encontrar desorden es el comienzo de la indagación, no su conclusión.

Hay señales que debilitarían la hipótesis: acceso efectivo a cuentas, correcciones aceptadas, sustitución viable de responsables, desacuerdos sin represalias, información transferible y decisiones que responden a reglas revisables. No garantizan una organización perfecta. Ayudan a distinguir coordinación corregible de dependencia cerrada.

La obra de Elinor Ostrom abrió posibilidades para estudiar el gobierno de recursos compartidos más allá de una elección obligatoria entre privatización y mando central. Su conferencia Nobel examina arreglos policéntricos, con varios centros de decisión. [1] Esa contribución invita a estudiar instituciones concretas; no demuestra que cualquier organización comunitaria distribuya justamente el poder.

Podemos imaginar un colectivo que protege un bosque y limita la voz de parte de sus integrantes. O una organización que sostiene ayuda mutua, pero recibe cualquier crítica como traición. Son posibilidades analíticas, no afirmaciones sobre todas las comunidades. La pertenencia puede crear responsabilidades y capacidades valiosas, al mismo tiempo que requiere mecanismos para discutir quién habla en su nombre.

También puede haber captura desde fuera. Un programa de financiamiento puede fijar condiciones que vuelven muy costoso cambiar de rumbo; una plataforma puede concentrar el acceso al público; un intermediario puede monopolizar relaciones necesarias para obtener recursos. La escala local no es una frontera que mantenga al poder externo al otro lado. Hay que seguir cómo se conectan las dependencias.

La investigación de Fikret Berkes sobre cogestión destaca el papel de la generación de conocimiento, las organizaciones que enlazan actores y el aprendizaje social. [2] Para la pregunta de este ensayo, esto abre una atención específica al trabajo de intermediación. Vincular mundos distintos puede ampliar capacidades; también exige examinar quién puede revisar ese vínculo y si el conocimiento que produce queda distribuido.

Imaginemos un grupo que busca mejorar el acceso al agua. Hay una obra propuesta, aportaciones y trámites. La urgencia hace comprensible que muchas personas quieran avanzar. También vuelve indispensable saber qué se está acordando. Preguntar por presupuesto, documentos, responsabilidades y reglas futuras de acceso permite evaluar la cooperación antes de convertir la confianza en una obligación indefinida.

No partimos aquí de que exista un abuso. Partimos de una decisión con consecuencias compartidas. Hace falta distinguir lo acordado de lo anunciado, lo pagado de lo presupuestado y la función de cada instancia. Una autoridad comunitaria, un órgano agrario y una dependencia municipal o estatal pueden tener atribuciones diferentes. El caso concreto exige revisar el régimen y los documentos aplicables; un formato educativo no los reemplaza.

Para investigar el mecanismo, seguiríamos una aportación desde su aprobación hasta su comprobación. Identificaríamos quién conoce el destino, quién conserva el registro y cómo se informa una modificación. Preguntaríamos también cómo se atiende la imposibilidad de contribuir y qué relación existe entre cooperación, obligaciones y acceso. Esas preguntas deben examinarse dentro de las reglas y derechos correspondientes, sin inventar respuestas generales.

El resultado podría contradecir nuestra sospecha. Tal vez el procedimiento sea verificable y lo que falte sea comunicación. Tal vez haya un problema de capacidad administrativa. Tal vez existan decisiones que no pueden impugnarse y beneficios concentrados. La investigación tiene valor si puede distinguir entre esas posibilidades. Una intuición política, por intensa que sea, no hace ese trabajo por nosotros.

Habitantes aportan tiempo, observaciones, historias y acceso. Una institución reúne el material, decide qué cuenta como hallazgo y firma el resultado. La pregunta por la cooperación aparece de nuevo: ¿qué capacidad quedó en el lugar y quién puede utilizar lo aprendido?

No toda división del trabajo intelectual es extracción. Hay tareas técnicas que requieren especialización y productos que tienen públicos distintos. El problema surge cuando las condiciones de uso, interpretación y reconocimiento se fijan unilateralmente o cuando la colaboración no tiene una vía efectiva de revisión. La presencia de personas en un taller no resuelve esa distribución.

Lang y colaboradores ofrecen principios para incorporar actores externos a la academia en investigación sobre sostenibilidad. [3] Este ensayo toma esa apertura como un punto de apoyo para una exigencia propia: examinar quién puede formular el problema, acceder a los resultados y discutir la representación de su contribución. El procedimiento debe acordarse desde el comienzo, cuando todavía es posible cambiarlo.

Eso incluye reconocer límites. No todo conocimiento debe volverse público; no toda persona quiere aparecer con su nombre; una conversación no autoriza cualquier uso posterior. Devolver resultados exige formatos utilizables y tiempo presupuestado. El acceso a un informe que nadie puede abrir o discutir difícilmente asegura una capacidad compartida.

Desasosiego también queda dentro de esta pregunta. Si el proyecto crece con contribuciones de otras personas, tendrá que explicar cómo se toman decisiones, se reconoce trabajo, se administran recursos y se corrigen errores. La crítica a la captura pierde fuerza si el espacio que la formula convierte su propio funcionamiento en una excepción.

La respuesta no puede descansar únicamente en encontrar personas buenas. La honestidad importa, pero una organización necesita continuar cuando cambia quien coordina, cuando aparece un desacuerdo o cuando un error compromete el resultado. Los arreglos deben poder entenderse y revisarse sin depender de una confianza personal ilimitada.

La información compartida es una primera condición. Eso no significa divulgar datos personales o documentos sensibles indiscriminadamente. Significa acordar qué necesita conocer cada participante, quién custodia los registros y cómo se garantiza acceso a quienes tienen derecho a revisarlos. Transparencia y exposición total son decisiones distintas.

Una segunda condición es la transferibilidad. Si una tarea no puede continuar sin una persona, hay que investigar por qué. Puede hacer falta formación, tiempo de entrega, una segunda persona responsable o un procedimiento comprensible. Repartir responsabilidades sin repartir recursos puede fabricar una rotación meramente formal, donde alguien nuevo firma mientras otra persona conserva el control real.

La revisión necesita además protección frente a represalias. Un mecanismo de queja inútil no se vuelve efectivo por aparecer en un reglamento. Debe ser accesible y producir respuestas que puedan comprobarse. En cada contexto habrá que discutir quién puede revisar, con qué independencia y bajo qué límites. La propuesta no es multiplicar trámites hasta paralizar el trabajo; es ajustar los controles a las consecuencias de las decisiones.

También debe cuidarse el tiempo. Participar cuesta horas, traslado, conectividad y atención. Si sólo pueden revisar quienes disponen de esos recursos, una convocatoria formalmente abierta puede seguir distribuyendo capacidad de manera desigual. Diseñar formas utilizables de acceso y devolución es parte del problema institucional, no un detalle posterior.

Para estudiar un caso, propongo empezar por un recurso y un periodo delimitados. Reconstruir qué capacidad se produjo, cómo se delegaron tareas, dónde se concentran decisiones y qué sucede cuando alguien intenta revisarlas. Contrastar documentos y versiones. Conservar evidencia que contradiga la explicación preferida. Separar las observaciones de la interpretación y de las propuestas que consideramos justas.

El concepto pierde utilidad cuando se convierte en una manera sofisticada de decir que alguien tiene demasiado poder. Su contribución posible es más acotada: ayudar a identificar cómo una capacidad compartida se vuelve dependencia y qué condiciones permiten interrumpir esa transformación. Cada caso tiene que sostenerse por sus propios materiales.

Volvamos a la reunión. Las sillas ya están guardadas. Hay una lista, unos acuerdos y trabajo por hacer. Podemos dejar que todo dependa de quien conserva el teléfono o acordar cómo circulará la información, cómo continuará la tarea y cómo se corregirá una decisión.

La cooperación empieza a recuperarse cuando deja de exigir confianza ciega.

1. Ostrom, E. (2009). Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems. Conferencia Nobel.
2. Berkes, F. (2009). Evolution of co-management: Role of knowledge generation, bridging organizations and social learning. Journal of Environmental Management, 90, 1692–1702. Registro y resumen.
3. Lang, D. J. y colaboradores (2012). Transdisciplinary research in sustainability science: practice, principles, and challenges. Sustainability Science, 7, 25–43. Artículo.

Edición web desarrollada a partir de los manuscritos de Emiliano Corona Quijano La cooperación capturada — ensayo final ampliado y La cooperación capturada — versión académica de trabajo (julio de 2026), y de la versión breve publicada en Desasosiego. El mecanismo es una propuesta interpretativa del autor, no una teoría validada por los trabajos citados. Las escenas son ilustrativas. Esta edición no publica acusaciones ni atribuye los ejemplos a Chichco o a personas identificables.